人的資本経営

人的資本の基本的な考え方

グローバルな事業展開の中、進化・変化していく市場ニーズに機敏に対応できる組織体制づくりに加え、個人と会社が高い志を共有し、事業の発展および個人の成長の実現に向けて協力し合うことで感動を創造し続けることができると私たちは考えており、求める人財像を以下のように定めています。

1. 自己価値向上に努力する自立・自律型の人財
2. チームワークを大切にした行動ができる人財
3. ヤマハブランドの価値を高められる人財

事業戦略と連動して上記のような人財を効果的に採用・育成・評価・処遇・配置するための人事戦略を実施しています。

ガバナンス

人的資本経営のさらなるガバナンス強化と戦略の最適化を実行するために、人事総務本部長を委員長とする人的資本経営委員会を設置しています。役付執行役員、海外拠点長を参加者とし、グローバル規模での人的資本に関する主要課題である人財投資戦略、エンゲージメントの向上、ダイバーシティの促進等の議論を積極的に行っています。また、ヤマハ発動機グループの経営幹部候補の人財育成計画、配置および育成状況についての審議を行うことを目的に、人事総務本部長を委員長とするタレントマネジメント委員会を設置しています。これらを通じ、従業員のキャリアに対する自主性ならびに将来のキャリアパスの透明性を向上させていきます。

多様性を認めた一人ひとりが働きやすい環境づくり

多様な人財が集まり、互いの異なる視点や価値観を尊重しながら、新たな気づきや発見を価値創造につなげていける組織風土を醸成するために、2023年9月に「ヤマハ発動機グループ ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE&I）方針」を制定し、職場内および子会社への周知を行っています。当方針の中で「ダイバーシティを通じて感動を創造する」ことをステートメントの中心に置き、「RESPECT.」（リスペクト ピリオド）を行動原則としています。「RESPECT.」とは、ヤマハ発動機グループの全員が同僚、お客さま、サプライヤー、その他のステークホルダーに対して、他者の意見や権利を価値あるものとして認識し、接する責任を持つことを意味します。その上で 「重点領域とヤマハ発動機グループの姿勢」を定め、全ての役職員が年齢、性別、性的指向、性自認、障がい、国籍、人種、宗教・信条、価値観、経験などに関わらず自分の個性（強み・経験・考え方）を最大限に発揮できる職場を目指しています。

特に性別に関する取り組みとして、女性活躍の推進を重要課題の一つと位置づけ、グループ全体で女性管理職比率を2027年に13％とする目標を設定しています。目標達成に向け、日本本社では、女性管理職・管理職候補者およびその上司を対象としたキャリア研修を新たに導入しました。本研修では、自身の強みや価値観を言語化し、上司との対話を通じて今後の具体的なキャリアプランを描くことで、期待役割の認識と挑戦意欲の向上を図っています。

また、企業横断型メンタリングプログラムにおいては、執行役員をメンター、女性部長をメンティーとして、異なる立場や他社視点からの学びを促進しています。これらの取り組みを通じて、成長機会の創出と継続的なネットワーク形成を支援し、女性リーダーの育成と活躍を後押ししています。今後も目標達成に向け、着実に施策を展開していきます。

グローバル人財の活用

人財のグローバル化については、性別・年齢・国籍および原籍等を問わず優秀な人財の早期発掘、キャリアプランの検討、育成、登用を進めています。具体的には、以前から進めてきたグローバルコアポジションの後継者管理に加え、グローバルでの次世代経営人財の発掘と育成強化、人財の可視化を目的としたグローバル人財データベースの拡充に着手しました。

また、2020年からグローバル人事異動を促すGAP（Global Assignment Policy　旧：Yamaha Assignment Policy）を導入し、優秀な人財の国際間異動を推進しています。これまでに27件の実績があり、今後もさらなる拡大を図っていきます。

人財育成

階層に応じた研修をはじめ、ハイポテンシャル人財に対する選抜研修、機能面での専門スキルを磨く研修、世界で活躍できる人財を目指す海外トレーニー制度、チーム力を高めて組織としてのパフォーマンスを高めるコーチング研修やダイバーシティ研修などを整備しています。また、自ら学ぶ風土の定着に向けて、自己啓発への支援を拡充し、学びの選択肢を増やすとともにオンデマンド型教育を整備しています。

人財育成に関しては、成長を望めば誰しもが機会を与えられる仕組みの構築を目指し、Yamaha Motor Learning System（YLS）オンライン・オンデマンド型の学習プラットフォームの導入と、自己啓発講座の推進を進めてきました。YLSの利用者数は約2万人に達し、自己啓発講座は社員の多様な学びのニーズに対して豊富な選択肢を提供できるようカフェテリアプランの適用範囲を外部の自己啓発講座・セミナー・オンライン語学講座・オンライン学習サービス・自己啓発用テキスト・書籍購入にまで拡大しました。また、グローバルな経営人財を育成するための選抜研修プログラムを2015年から実施し、これまで延べ179人が参加しています。

※『カフェテリアプラン』とは、それぞれのライフスタイルに合わせて、会社が設定した福利厚生メニューの中から好きなメニューを選び、補助を受けることができる『選択型福利厚生制度』です。

※1 Global Executive Program、Yamaha Business School Globalは隔年で実施

※

1. コンプライアンス教育・安全衛生等法令に関する研修を除く。また、2024年から自己啓発講座の機会提供の拡大（会社が対象講座を指定する方法から、個人が自由に選択する方法へ変更）を実施したことに伴い、自己啓発講座受講時間数の把握が困難となったため、自己啓発分を除いた時間数を遡及して計算
2. 2025年から人件費を研修費用に追加。また研修費用の集計対象を拡大
3. 国内グループ会社で提出のあった拠点のみが対象

従業員エンゲージメント

当社は、人事のミッションステート“Challenge & Growth”のもと、従業員エンゲージメントを企業価値向上の重要な指標と位置づけています。毎年実施する調査結果を参考に、各社／各組織の状態を振り返り、ヤマハ発動機ならではのさまざまなチャレンジを増やす環境づくりに向け、全社を挙げて推進しています。

2025年度からの新中期経営計画においてエンゲージメントポジティブスコア80％以上を維持することをグローバル共通の目標として設定しました。2025年度はグローバル82%、単体65%のため、特に単体での取り組みを強化しています。

単体では2020年からの継続的施策によりエンゲージメントスコアは着実に改善し、全社・職場での活動が定着してきました。さらなる向上に向けて、強みと課題を分かりやすく把握できるように設問の一部を見直し、全体像を示す「私の職場診断マップ」を作成し、社内で活用しています。当社の強みである「働きやすい環境」や「職場・上司との高い心理的安全性」を土台に、以下の3つをキードライバーとして施策を展開しています。

※ 各社エンゲージメントスコアの合計を会社数で除して算出。2024年までは本社単体＋海外主要子会社12社のみが集計対象だったが、2025年は対象会社を従業員500人以上の会社へ拡大（34社）

キードライバー① 会社の方向性や将来像への理解促進

経営層と従業員が直接対話する“Revsミーティング”を2022年から継続的に実施し、2025年には約1,400人の従業員と11人の経営層が事業や立場を越えた双方向の対話を行いました。経営の考えや挑戦の背景を知ることで、従業員が会社の方向性を自分事として捉え、主体的な行動につなげることを目指しています。また、経営層も現場の生の声を経営に反映し、方針共有から実行までをつなぐマネジメントサイクルの強化につなげています。

キードライバー② 仕事を通じた成長・やりがいを実感できる環境づくり

役割と成果に基づく評価・処遇を通じて、従業員の主体的な挑戦を後押しする人事制度の整備を進めています。2024年に導入した基幹職新人事制度では役割に基づく評価・処遇へ移行し、組織運営を担う「ラインマネジメント」と、戦略に応じてプロジェクトを牽引する「ストラテジーリード」と役割を明確にしました。2025年に導入した一般職新人事制度では職類や昇格時の年数要件を撤廃し、成果に基づく処遇を可能としました。これにより、従業員が自身の役割を理解し、主体的な挑戦から生まれる成果を通じて成長とやりがいを実感し、事業の実行力を支える人材基盤の強化につなげています。

キードライバー③ 自律的なキャリア形成の後押し

個人と会社がともに成長し続けるためには、従業員一人ひとりが自らのキャリアを主体的に描き、会社の方向性を理解したうえで、その実現に向け行動できることが重要です。そのため、上司とのキャリアデザイン面談を実施するとともに、キャリアの状態や段階に応じた研修を拡充しています。社内の調査では、「面談を通じてキャリアの方向性を上司とすり合わせられた」と回答した人が全社で72%となりました。また、描いたキャリアを実現していく手段の一例として社内公募制度（セルフ・キャリア・チャレンジ）や社内副業制度の活用を進めており、2025年には110人が異動・社内副業に挑戦しました。

エンゲージメントを指標として改善をすすめることで、主体的に挑戦する人財の増加を通じて事業の実行力や変化への対応力を高め、感動創造を持続的に生み出す中長期的な企業価値の向上につながると考えています。

ハラスメントの防止

サプライチェーン全体での人権リスクへの対応・順応の必要性が急速に高まっている中、ヤマハ発動機グループでは従業員に対して、人種・国籍・生活信条・身体・性格・親族等についての誹謗中傷、人格を否定するような言動の禁止、セクシャルハラスメントをはじめとしたすべてのハラスメント行為の禁止を倫理行動規範でうたっています。しかしながら、ハラスメントは誰しも意図せず行為者になりうるものであり、ひとたび重大なハラスメントが発生すると、被害者だけでなく、会社、組織、事業活動そのものにも影響を与える可能性があります。

そのため、当社グループで展開しているダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の浸透、社員のエンゲージメント向上等の取り組みを通じ、ハラスメントが起きにくい組織風土を醸成。事案発生時には、再発防止も含め、迅速・適切に対応するのはもちろん、職場におけるハラスメントの防止に関する規程を定め、それぞれの社員に求められる役割を明らかにするとともに、ハラスメントを未然防止するための啓発、教育活動にも継続的に取り組んでいます。

また、日本国内ではコンプライアンス案件通報窓口に加え、ハラスメント・労務問題専用の相談窓口を設置し、ハラスメントを受けた、見聞きした、という場合には速やかに相談できるレポートラインを整備しています。

障がい者の雇用促進とモチベーション向上

障がいのある社員一人ひとりの特性を尊重し、新たな価値創出と活躍の実現を目的に、障がい者雇用に取り組んでいます。こうした取り組みを拡大するため、2015年10月に「ヤマハモーターMIRAI株式会社」を設立いたしました。同社の設立により、清掃業務やオフィスサポート業務など多様な領域で活躍の場が広がり、より幅広い方々をお迎えできるようになりました。また、グループ会社の行事への出店等を通じて、社員が働き甲斐を実感できる取り組みも進めています。今後も地域社会と連携し、障がいのある方々が自分らしく活躍できる環境づくりを、グループ全体で推進していきます。

ヤマハ発動機の障がい者雇用率

仕事と生活の両立支援

私たちは、社員と会社の相互確認を前提としたキャリアプランの設計を支援するとともに、ワークライフバランス（仕事と生活の両立）を確保した職場づくりを目指しています。

育児休職・介護休職のほか、看護休暇やフレックスタイム制度、短時間勤務制度、配偶者の海外駐在赴任帯同に伴う退職者の再雇用制度など、各自の状況に適した働き方ができるように制度の充実を図っています。とりわけ育児休職については、取得事例や取得しやすい職場環境づくり等を積極的に社内に周知し、男性社員の取得率向上にも取り組んでいます（2025年の「産後パパ休暇」を含めた男性育休取得率は80.2％）。 施設面でも、より働きやすい環境を子育て世代の社員に提供して「仕事と家庭の両立」を広く支援するため事業所内託児施設「わいわいランド」を運営し、2016年には増床を行って定員を増員しました。

2021年から　「私らしく働く、ヤマハらしく働く。」の下、多様性に対応するために在宅勤務の制度化、時間単位特別休暇や傷病短時間勤務制度を導入しています。さらに、2023年からは出社・リモートを併用したハイブリットワーク制度や、コアレスフレックス制度を導入し、いかなるライフステージにおいても活き活きと情熱を持って活躍し続けることができるよう、働き方の選択肢を増やしています。

長時間労働の削減に向けては心身の健康維持等の観点から、過剰な労働時間を削減することを方針としています。そして労使協議の上、法令よりも厳格な「時間外労働に関する規則」を設定しています。さらに、労働組合と会社の双方が参加する「労働時間に関する労使委員会」を毎月開催し、現状確認を行っています。

また、一般社団法人日本自動車工業会の「人財部会」にも参加し、そこを通じた情報や意見交換等で得た知見を自社の状況チェックや取り組みの推進に役立てています。

有給休暇の取得については、働き方改革関連法の遵守はもとより、労使で設定した取得目標に向け、連続有給休暇取得制度等により取得を促進しています。特に、5連続有給休暇対象者にはメッセージカードを送付するなどして意識付けを行い、実効性を高めています。

2025年度の休暇取得実績は、育児休職334人（男性：産後パパ休暇含め272人、女性：62人）、介護休職6人、看護休暇17人（取得日数55日）、ライフサポート休暇3,124人（取得日数8,608日）でした。

働き方以外の面でも、会社が設定した福利厚生メニューの中から個人のライフスタイルに合わせて好きなメニューを選び補助を受けることができるカフェテリアプランを2023年から導入し、子育て・育児補助、介護補助のほか旅行費用の補助など、家族向けを含むさまざまな福利厚生の充実を図っています。

労働安全衛生

姿勢と方針

当社グループでは、「サステナビリティ基本方針」の中で掲げているように 従業員の安全・健康を企業成長の基盤と考え、労働環境の向上に努めています。「安全・健康 最優先」の文化を醸成し、労働災害ゼロに向けた取り組みをグループ全体に根付かせることを目的に、「サステナビリティ基本方針」の内容をより明確にした「ヤマハ発動機グループ労働安全衛生基本方針」および行動指針、労働災害削減目標を制定しました。従業員全員参加で安全と健康の確保に取り組むとともに、快適な職場環境の形成を促進しながら、業務遂⾏の円滑化を図り⽣産性の向上にもつなげています。

推進体制

ヤマハ発動機においては、この基本方針の下、社長執行役員から権限委譲を受けた中央安全衛生委員会（人事総務本部長を委員長として産業医、製造・技術・事務の各部門の管理監督者の代表、労働組合等で構成）が中心となり、労働安全衛生に関する規格・規制、労働協約を順守した安全で健康的な労働環境の整備に努めるとともに、災害ゼロを目指したさまざまな活動を中期・年間計画に織り込み、取り組んでいます。こうした取り組みは、労働安全衛生の主管部門が各国グループ会社にも展開しています。

労働安全衛生マネジメントシステムの推進

ヤマハ発動機においては、職場におけるリスクアセスメントを確実に実施し、その結果に基づく計画的な労働安全衛⽣リスクの除去・低減に継続的に取り組み、労働災害の未然防止を図るため、国際規格であるISO45001の認証を2023年より取得しています。また、全従業員の安全意識向上のため、法規制上の教育・講習はもちろん、リスクアセスメントや実践的な危険予知トレーニング等、各種教育・研修の充実にも取り組んでいます。

なお、2023年5月、当社浜北工場（浜松市浜北区）にてエンジン部品加工作業に従事していた社員1人が死亡する労働災害事故が発生しました。 このような重大な労働災害を二度と発生させないため、労働安全衛生マネジメントシステムの運用強化に加え、設備機械の安全対策、「安全の日」設定による安全意識の高揚など、再発防止に取り組み続けています。

万が一の緊急事態への備えとして、業務上のケガ・体調不良・病気・事故発生時の報告基準・方法、連絡ルートおよび緊急処置の手順を定め、定期的に対応訓練を実施し、その有効性を高めています。また、実際に労働災害が発生した場合には、被災者の救護を最優先に、災害現場の調査、発生要因の究明等の手順を明確にし、再発防止に努めています。なお、定期的に内部監査を実施し、マネジメントシステムの有効性を検証し、システムの継続的な改善を図っています。

グループ会社においても、製造会社を中心に2025年末時点で19社が個社ごとにISO45001認証を取得していますが、ヤマハ発動機とグループ会社の認証を1つの枠組みで運用する「統一認証（グローバル認証）」を2025年より開始しました。今後も製造拠点における認証取得、統一認証化を拡大することで、ヤマハ発動機グループ全体の労働安全衛生水準の向上、ガバナンスの強化を図っていきます。

また、外部請負業者に対しても作業安全要領を定めて労働災害防止に努めています。

職業性疾病（化学物質、有機溶剤、粉じん等）に関しては、職場巡視や特殊健診等を通じて状況を把握して、必要に応じて職場環境の改善に取り組んでいます。また、人間工学に基づいて安全で快適な職場づくりを推進しています。

安全教育・研修

安全管理者や監督者、作業主任者等を対象とした能力向上のための教育・研修などを通じ、職場の安全と良好な衛生環境を支える人財の育成にも注力しています。2025年に実施した労働安全に関する主な教育や研修は以下の通りです。これらは国内グループ会社および取引先も対象に実施しており、海外グループ会社においても、安全衛生についての教育や研修を積極的に推進しています。

労働災害 発生件数

2025年のヤマハ発動機^※1の死亡災害は0件、休業災害は12件、不休災害は24件となります（職業性疾病を含む）。また、2025年のヤマハ発動機グループ^※2の死亡災害は0件、休業災害は151件（後遺障害災害1件を含む）、不休災害は155件です。

ヤマハ発動機グループ全体における2023年からの労働災害による死亡者数は2023年の2人、2024年および2025年は0人でした。第三者保証

発生した災害は全社に情報発信し横展開を図り再発防止に努めています。

※1

2023〜2025年の対象範囲は、執行役員およびパート等含む常用雇用者および派遣社員。

※2

2023年の対象範囲は連結子会社130社中127社。2024年の対象範囲は連結子会社138社中136社。2025年の対象範囲は連結子会社139社。

※3

対象範囲を連結財務諸表と合わせ2025年からヤマハ発動機および連結子会社139社に変更しています。 比較可能性の観点から、2024年以前の労働災害発生件数（休業以上）および労働災害度数率は、対象範囲の見直しに加え、集計データの精査結果を反映して再集計しています。なお、その結果として2023年の労働災害発生件数は前回開示値から1件増加しています。2024年については、前回開示後に認定された休業災害を反映しています。

※4

100万延実労働時間当たりの休業労働災害（1日以上）発生率

※5

当社の敷地内で、契約に基づいて当社の事業の一部を実施している間接業務請負を除く第三者

海外労働リスクへの対応

当社の生産拠点が所在するアセアン、インド、中国などでは労働争議などのリスクが高く、事業活動を継続する上で注視しておかなくてはならないと考えています。そのため、グループ共通のリスク管理台帳の中に「労働争議（ストライキ等）による操業停止」を織り込み、セルフチェックと対策活動の立案をモニタリングしています。

製造各社は、各国法制や地域での労働問題の定期的な収集や、労使関係の強化および相談窓口の周知といった施策に取り組み、本社では長年の労働争議事案の知見を生かし、グループ内のノウハウ共有と有事の際の連絡体制維持強化に努めています。

なお2025年は、特筆すべき労働問題は発生しませんでした。