0840 前中期経営計画（2019〜2021年）の振り返り 2018年に掲げた長期ビジョンの実現に向け、2019〜2021年の最初の3カ年では、売上高2兆円、ROS9%を目指した成長戦略と、構造改革を含めた基盤強化を2本柱として組みました。新型コロナウイルス感染症によるパンデミックで経営環境が激変し、数値目標2兆円は取り下げましたが、過去最高の売上高・営業利益を達成しました。 新中期経営計画の概要 企業目的「感動創造企業」のもと、長期ビジョン「ART for Human Possibilities」の実現に向けて、当社の変革を進める第2フェーズとして2022年からの新中期経営計画を推進していきます。事業環境の変基本方針 2220,00015,00010,0005,00020072008 売上高 営業利益率2009201020112012201320142015201620172018201920202021成長戦略 既存事業領域の成長では、事業ごと・地域ごとに違いはあるものの、 ウィズコロナの環境になった2020年夏以降の需要回復が追い風になりました。パンデミックによるロックダウンや調達・生産・物流面では困難な事業環境となりましたが、柔軟な生産や、さまざまなコストの高騰に対するコストダウンや経費削減等、損益分岐点経営の考え方に基づいた各拠点・部門の変化に対する自律的な営みが結実し、企業のレジリエンスが高まりました。 新規事業の開発では、モビリティサービス、低速自動走行、医療・健康、農業自動化の４領域に絞り、それぞれ種まきから事業化を推進してきました。移動制限で思うように活動ができない中でも進■し、モビリティサービスと低速自動走行では、種まき段階から売上を立てる段階にきてい ます。基盤強化 DXとグローバルな生産体制の構造改革に取り組みました。DXでは、営業・開発・製造の各部門、そしてグローバルなERP（統合基幹業務システム）の刷新を進めました。ERPの刷新については、現行業務およびシステムを新たな仕組みへ移行する難易度が想定以上に高く、明確になった課題に対応しています。また、営業部門ではパンデミックによるロックダウンに対し、スピーディにeコマースサイトを立ち上げ、「つながるバイク」の導入とデータ分析も始まっています。開発部門においても、NX（製品開発システム）の浸透やMBSE（Model Based Systems Engineering）などのデジタル技術を活用することで、生産性の向上が図られています。製造部門ではスマートファクトリーを掲げ、AIを使ったデータ分析手法や自動化・省人化が進んでいます。 グローバルな生産体制の構造改革では、欧州・台湾・インドで製造工場の統廃合が進み、日本の生産体制最適化に着手しました。日々の生産要求、生産変動に追われる状況ですが、先を見据えた改革も着実に進みました。動、サステナビリティ意識の高まり、変革の必要性などの課題認識を踏まえ、新中期経営計画ではこれまで進めてきた成長戦略と基盤強化に加え、サステナビリティ対応を強化していきます。（%）201612–4–820222024中長期戦略中期経営計画（2022〜2024年）売上高／営業利益率（億円） 25,000長期ビジョンの実現に向けて前中計新中計（計画）（目標）「コア事業の稼ぐ力」を強め、サステナブルな社会に貢献する「新規・成長事業に投資」し、「デジタルと共創の加速」で成長性を高める
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